2024’ 智库咨询报告会|王国兴：如何构建利润倍增的精益管理运营体系

1月12日，江厦智库经济研究院举办“聚焦全球供应链，提升新质生产力”智库咨询报告会，这场通过智库咨询报告会的方式举行的“年会”，以下是精益生产管理专家、江厦智库高级合伙人王国兴作《如何构建利润倍增的精益管理运营体系》的专题分享，他以130多家制造型企业的管理咨询服务案例，深度如何构建效益倍增精益体系的着眼点与策略。

(精益生产管理专家、江厦智库高级合伙人王国兴)

企业管理通常要关注两点：第一点叫业务流程，第二点叫执行纪律。其实精益管理就是要围绕这两点来追求组织的执行效率最大化。精益管理在企业落地时，不仅仅是导入改善的方法论，更是要激活全员，要让企业里所有人，把已有的业务流程规范执行的出神入化，表现出更好的业绩。

众所周知，企业的净资产收益率，是企业经营管理结果的最终体现。倘若我们管理者不去聚焦提升这个指标，围绕这个指标展开所有的管理提升工作。那么管理提升就很容易演化成为折腾人。所以我们经常会说，凡是不以提升经济效益为目的的精益管理，那就是在瞎折腾。

要提升企业的净资产收益率，通常分两条主线来展开落地，一条主线叫销售利润率，一条主线叫资产周转率。

那什么是销售利润率？我们干啥才能提升它？其实这条主线就是研究改善提升产品的盈利能力。更通俗点说就是研究改善我们产品生产制造的过程，使产品生产制造过程的效率更高，质量更稳定，生产成本更低，生产周期更短，使生产出来的产品在市场上更有竞争力。在同价格下，拥有着更高的单品利润。

那什么是资产周转率？我们干啥才能提升它？通俗点说就是研究怎么用最少的资产（指：原材料，半成品，在制品、在库品等需要花钱购买的生产物资），能让企业生产经营活动高效有序地运转起来。倘若实现了用最少的资产（等同于资金占用）就能让企业运转起来，那么企业的资金占用就会大幅降低，现金流就会更充沛，经营更安全。同样销售金额，企业占用的资金越少，就说明资产赚钱的效率越高。

当然，要提高资产收益率，是需要我们对具体改善的业务进行路径策划与目标分解的。这个路径的策划与谋划，才是带来业务新增量的出发点与驱动点。我们只有把新增量的路径与目标明确下来，精益管理工具的落地才有了土壤，管理干部与员工的努力才有了方向，管理者的绩效变化才有了尺度。

根据数十年的精益实践的成功经验总结，我们提出了一个“123”工程，建议企业遵循这个逻辑来构建与运营精益管理，促进利润的倍增。这个工程叫聚焦一个核心提升，即聚焦提升净资产收益率；分成两条主线改善，即改善造物的流程与改善育人的机制；驱动三大群体各司其职与创新改善，也就是按照企业的分工，将员工分为执行层（执行与微创新），管理层（标准化与攻关创新）与经营层（督导存量与策划新增量）。

丰田有个理念，叫造物先育人。他们认为只有培育出优秀的人，那这个人就一定会造出一流的产品，同时也就创造出一流的业绩。但现实是我们很多企业的一线普通员工，因为缺少培训教育与精益训练，我们的企业通常只用到了他们的体力劳动，而没有用到他们的聪明才智。那如何做才能使普通员工的聪明才智得以有效地转化呢？

对普通员工来说，首先第一步要务是教育与监督他遵守标准与执行标准，在执行中不打折不走样。当员工满足了能执行好，那就具备了培育及推动下一步的条件。

第二步是培育员工在执行的基础上做点新增量。也就是围绕自己工作内容及流程研究，把以前的做法或流程稍微再优化一下，看是否可以使劳动强度降低，或者劳动效率提高，或者良率提高，或者其他有明显变好的现象。当然，要员工做增值的事情，就需要给他们培训赋能，帮他们打开慧眼，能识别出工序或工步中存在的不合理，或者能识别出什么是有价值的工作，什么是没价值的等等。我们要不停给员工灌输“事事有改善的空间，人人有改善的能力”这种价值观念。

第三步是对有行动，有结果的员工及时地肯定与激励。这种及时的肯定与激励，其实就是公司对人才的价值观具体体现。这种价值观，也就是鼓励大家把聪明才智往这改善创新上去聚焦。秉持这样的价值观，才会把人性当中的善念持续地放大，会让员工逐步变成自主驱动型的改善型人才，释放出自身的最大价值。

针对管理干部与技术骨干这个群体，我们要教会他们做课题的方法，让他们学会有组织的，有体系的，有目标的地挑战高绩效，改善出新的增量来。

那如何选课题创造高效益呢？

第一种方法：通常企业里面有KPI考核指标的，而且每年都要求有提升幅度的，那些要提升的KPI目标，就是可以选为课题去挑战的。

第二种方法：可以通过流程分析或结构分析梳理课题。例如通过价值流分析的方法，将生产流程全部梳理后画出来，并把流程中存在的浪费点或非增值点都标注出来。那么这些标注的单点或多点就可以作为课题进行改善挑战。

对于焦点课题，我们倡导每个管理干部或技术骨干，都要有自己主导的攻关课题，而且每半年进行一次评比与发表。并对每一个结案的课题，都要做成总结PPT。这样的总结报告，不但能直接教会员工学会如何去改善同样的事情。也会让员工明白改善想法是能够转化成直接的经济效益。

当我们坚持用课题去攻关难点，用效果去验证变化，有效益去度量价值时，就会给干部们的思想中植入经营的理念，就会让日常的管理与改善行为与资产利润率慢慢地关联起来了。

我们知道在市场上赚一块钱，那是要费很多的周折；但是在企业里面，我们其实很轻松就能改善出来的。所以我们骨干在企业里面的所有价值改善，就等同于在市场上赚的钱，而且直接是净利润。

俗话说：火车跑得快，全靠车头带！那么在企业里面，高层管理者的经营计划，如何能够快速地贯彻到基层一线去，不打折扣地得到有效落实。这事儿确实目前是很多企业遇到的困惑之一。

如何把企业经营者的思想，转化成效益倍增的驱动力？我们觉得一定要通过《方针与目标》来驱动管理。所谓的《方针与目标》，其实简单来说，就是指企业经营者根据年度经营的目标，从上而下提出的整体策划实施方案。但这个方案在经营者那里，只能算是一个蓝图，因为只提出了大概的工作路径与关键举措思路。要如何展开并有效落地，这需要中层管理者来承接并细化实施计划，且管理里程碑事件及关键节点。也就是要每个承接工作的中层管理者都写出自己的工作思路与具体行动举措，如果不把中层管理者的思想转化成工作思路或具体举措，那么工作落地就变得难以监控与验证了。所以我们一定要让中层管理者学会做计划，学会用计划的方式来呈现思想及讨论事情，让计划成为内部交流工作的统一语言。因为好的计划是对完美结果的提前彩排。

当计划有了，下一步就是跟进计划落实及实践效果。就是要建立执行反馈机制，也就是每个月（或半月或每周）的趋势或进度分析报告。通过指标数据的监控，及时判断哪里做对了，哪里做错了，及时进行策略或改善调整。

当经营思路通过层层计划，被执行，有数据，有效果，那么就会形成各个节点的业绩评比。这时再导入比学赶帮超的竞赛机制，通过论业绩，比英雄，驱动管理团队进入到良性竞赛氛围与循环。

前面讲述的构建123工程，我们顾问老师在浙江某家具股份公司的实践成果：在产量增加的条件下，22年仅人员效率提升这项改善，就帮客户一年节省了55位员工。这样的效果让企业老板非常惊讶，他说他在用人方面还是挺严格的，顾问能帮省3～5人觉得是可以的，但省了55位，太超出他的预期了。他详细了解情况后说：原来以前很多员工都只是在忙着而已，我们从来没有从创造价值的角度去评价过员工的工作，只要觉得他在干活就行。这次通过老师们科学地梳理与流程优化，把所有不产生价值的环节都砍掉了，目前让员工干得都是有价值的工作，其实就是这样把人给减下来的，现在大家都在做创造价值的事情。省的这些人，那可就是直接带来的经济效益啊。由此可见，精益管理的方法论真是太重要了，我们要持续地，认真地，完完全全把这套管理方法学到手。这是企业老板在总结会上的有感而发。

企业要想构建精益体系，就要把精益理念当作一种信仰来坚持，把精益思维与改善工具，活用在各工序及各组织层级，通过持续践行，就一定能创造出超越预期的经济效益！