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专家观点 | 探寻家族企业传承的成功之道

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改革开放的43年来,我国家族传承服务的供需两端均在高速增长,但之间的衔接并不顺畅。对于不断壮大的民营企业而言,企业经营的交接已成为诸多企业、尤其是家族企业的重要议题。“创业难,守业更难”,如何进行成功的传承、从而实现基业长青?本文将对上述问题展开探讨。

 

中国家族企业发展现状

截至2021年6月,全球亿万美元富豪人数最多的十大城市中,中国有5个城市位列其中,中国个人可投资资产规模达241万亿元人民币,增速成为全球之最,预计到2025年规模有望突破330万亿元人民币。

目前,我国高净值人群年龄大部分超过40岁,超高净值人群大部分在50岁以上,相当一部分年龄已在60岁以上。据估计,中国未来10年、20年和30年分别将有17万亿元、42万亿元和78万亿元财富传给下一代。而这些高额的财富如何顺利有效地传承是目前我国超高净值家族面临的重要问题。

很多创一代都着力培养自己的子孙担任继承人,但能顺利接班担此大任的少之又少,主要原因有以下三点:

第一,企业创始人之后没有管理企业之才。如上市公司海翔药业的实际控制人罗某短短4年便将40年的家族企业控制权拱手让人;

第二,创始人后辈志不在企业管理。如苏州吴江某私营企业的第三代继承人酷爱漫画,无意掌舵企业 ;

第三,企业缺乏战略传承计划。大部分企业掌舵者忙于业务经营,并没有对企业的传承、财富的管理建立专业的规划和方案,导致企业在面临这些问题时举足无措。

 

如何制定一套稳定的传承体系,保证企业能够继续平稳地经营延续,是每一个家族企业延续都面临的问题与布局。

 

如何成功的传承?

对于家族企业而言,仅仅意识到传承的重要和紧迫性是不够的,还需要正本清源、明确传承的定义。对此,一些家族企业会将传承局限于权力的转移,而往往忽略了义务的履行。

事实上,传承既包括权力也包括义务,二者缺一不可。而成功的传承便是接班人基于转移后的权力成功履行义务。传承的义务既指家族和企业长期利益的守护,也指核心价值观与使命的践行。

明确成功传承的定义之后,家族企业还需要知道如何实现成功的传承。对此,家族企业需要明确两大核心:即“传给谁”以及“如何传”。

“传给谁”,就是选择符合企业发展需求的传承模式和接班人。

整体而言,传承模式共分为三大类:家族成员、内生培养以及外聘经理人,三种模式相比各有利弊。

家族成员:子女从父辈那里接过领导权,继续经营父辈的事业,也就是子承父业,那么企业就实现了家族内传承,企业的治理模式停留在原地。但极有可能出现缺乏企业内外的历练、管理能力相对欠缺的问题;

内生培养人员:在长期为企业服务的过程中培育了忠诚度,也加深了对企业核心理念的认同感,但长期在同一企业容易产生惯性思维,从而可能缺乏局外人的视野和战略眼光,难以应对快速变化的市场环境;

外聘经理人:经过多年历练,有更为丰富和多样化的管理经验和对市场的深刻见地,但往往存在因过分关注短期盈利以及个人绩效的达成而忽视企业核心理念与长期利益的潜在风险。

上述三种传承模式之间没有绝对优劣之分,但综观中外企业可以发现整体的趋势:家族成员和内生培养模式是最为主流的选择。中国100强家族企业从创始人到第二代传承时选择家族成员和内部培养模式的比例之和高达85%,而美国 100强家族企业(基于Family Capital全球家族企业排名),在第二代传承时内部培养及家族成员同样为主流模式,合计比例高达87%。此外,无论中国还是美国的家族企业,外聘经理人模式的比例均为最低。

美国100强家族企业中,随着代际逐渐增加,美国企业传承模式中内生培养的比例逐渐上升,家族成员模式的比例逐渐下降,而外聘经理人的模式则始终占比在10%左右的较低水平。中国家族企业未来传承模式的变化趋势也可此得到启示。

面向未来,中国家族企业将面临家族成员、内生培养以及外聘三种传承模式的选择。基于国外家族企业的成功经验,我们认为中国企业应在“选”上参照家族企业的传承成功原则三:“兼容并包”,具体体现在三大方面。

 

一、坚持“任人唯贤”,而非拘泥于单一传承模式:这一点在诸多欧美和日本家族企业均有多年优秀实践。以日本前十大家族企业的传承经历为例,有六家均经历了从家族向非家族成员模式的切换,并且在注重任人唯贤的同时有针对性地弥补所选模式的不足:对于家族成员而言,在企业多年的基层锻炼经历可以为日后掌舵打好坚实基础;而对于内生培养的成员而言,在企业的长期雇佣经历则有助于提升其对于企业的忠诚度(十大家族企业中的内生培养经理人在上任前服务企业平均超过30年)。

二、实现家族“可进可退”:首先,家族股东在关注企业长期发展的同时需守护家族利益。若家族成员兼备能力和意愿、符合企业发展需求,可主动参与治理管控和经营管理,直接为企业的发展负责。另外,即使家族成员不参与企业运营,仍可以发挥积极影响。

三、以企业长期健康发展为共同目标,打造“泛家族”群体:长期服务企业的领导者形成所谓异姓血缘的“泛家族”群体,对企业的核心价值观深度认同并对其进行守护,集体以大股东的身份对经营权载体进行监督制衡。此类群体的打造有两个前提:一方面,家族与泛家族成员经过长期共事,依靠较高的凝聚力形成价值共同体;另一方面,企业内部锻造和培养干部的机制相对完备,能够实现领导者群体的有机循环。

实现成功传承的另一大问题,便是“如何传”。不少中国家族企业认为选好接班人便万事大吉,事实上家族企业还需要从“制度”和“人”的角度思考如何为传承锦上添花。因此,我们这里提出的最后一条传承的成功原则便是“系统工程”:一方面,企业需要思考如何从正向对接班人进行有效牵引,并基于高效的公司治理对接班人实现制衡;另一方面,企业还需要不断完善接班人的产生机制、以及后备梯队的长期搭建,从而为下一次的传承打好基础。整体而言,传承的“系统工程”包括四大机制:

上述四大机制的建立与完善非一日之功,家族企业需要将传承视作一项长期任务,并秉持“摸着石头过河”的精神去不断摸索前行。

传承是一个永恒的话题,而家族企业为了实现成功的传承也需要持续为之付出努力。通过对四大成功原则的长期践行,“基业长青”将不仅仅是家族企业心之向往的美好愿景,更将成为指日可待的现实。

 

| 资料来源:BCG波士顿咨询、润城家族办公室

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2021年11月12日 16:06
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